Omgang binnen de familie met een historische buitenplaats/kasteel
1. Dank u wel. Toen uw bestuur mij verzocht te komen spreken over dit misschien wat erg
brede en weinig concrete onderwerp, vroeg ik wat de wens zou zijn dat er van deze lezing
bij de leden zou beklijven, waar de leden mee naar huis zouden gaan. En dat was,
eigenlijk, dat men, u dus, zich althans deels, zou herkennen in de geschetste problematiek
en dat u zou beseffen, dat die niet specifiek en alleen bij u speelt, maar ook bij de anderen
hier in de zaal. Want dan wordt de drempel om deze “vuile was buiten te hangen”,
misschien zodanig verlaagd, dat u uw ervaring en kennis met elkaar kunt delen en uw
handelen daardoor wordt gesterkt, verbeterd. Dat zou natuurlijk een prachtig resultaat
zijn!
2. U, wij allen, staan voor het in stand houden van ons erfgoed, dàt is waarom we hier
vandaag onze tijd doorbrengen. Maar ik denk dat we, naast dat in stand houden van dat
betreffende erfgoed, ook staan voor het in de familie houden van dat erfgoed, voor het in
ieder geval verbonden houden van onze familienaam met dat erfgoed.
3. Daar gaat een enorme motivatie van uit, om ervoor te gaan en voor blijven te gaan, ook
als het eigenlijk een loodzware taak wordt.
4. Ik wil vanmiddag met u graag wat dieper ingaan op deze drijfveren. Want die kennen, bij
jezelf en je familieleden, is van belang bij het zien waar problemen uit voortkomen, bij het
voorzijn van spanningen en bij het te lijf gaan van ontstane spanningen. En dat is van
belang, omdat de spanningen waarop ik doel, vaak oorzaak van besluiteloosheid zijn of
van andere omstandigheden die maken, dat het erfgoed in gevaar komt.
5. Vervolgens zal ik ingaan op mogelijkheden om er iets aan te doen.
6. Maar laat ik beginnen met kort iets over mijzelf te zeggen. Gelukkig ken ik velen van u al
heel lang en persoonlijk, maar niet iedereen, vandaar: ik ben geen lid van uw club, (ik
weet het: schandalig), maar voel me met haar leden en doelstellingen wel sterk
verbonden, temeer daar ik uit een gezin met een eigen soort van buitenplaats kom.
Hoewel wij (op Nederhemert in de Bommelerwaard) geen PHB hebben, maar een na WO
II gebouwd landhuis (De Villa, zoals Hamarita in het dorp nog steeds genoemd wordt en
dan uitgesproken met een korte i, Vìlla), vervangt dat een in de oorlog verwoest oeroud
kasteel waar het naast staat en daardoor gebruiken en beleven we het ook als een PHB
in de Wikipedia-zin van” (zomer)verblijf voor rijke stedelingen”, waarbij dat rijk zijn helaas
niet meer voor ieder van ons geldt.
7. Ik spreek vandaag dus ook uit eigen ervaring.
8. Maar ook als professional: als vennootschapsrechtadvocaat werk ik al dik dertig jaar voor
met name Familiebedrijven en recent ook als geregistreerd FB-mediator
(Familiebedrijfsmediator). Binnen Familiebedrijven spelen vrijwel exact dezelfde
spanningen als mogelijk bij Buitenplaatsen tussen familie onderling en Bedrijf (lees, voor
vanmiddag buitenplaats/kasteel). Op dit moment, vandaag, heel exact, bijvoorbeeld, treed
ik als advocaat op voor een broer (A) die tegen zijn andere broer (B) eindelijk, al veel te
laat, naar mijn mening, via mij optreedt omdat deze B, kort gezegd, in hun beider
familiebedrijf niets doet, weigert mee te beslissen maar wel 50% van de aandelen en
bestuurszetels heeft, noch zijn deel te verkopen aan A en daarmee geen enkel besluit
voor het bedrijf genomen wordt. Ook de medewerkers, inclusief de twee zonen van A en
B, zijn erdoor gefrustreerd in hun toekomstgerichte aanpak en in hun gedachten en deels
al weggelopen. Pas dat nu eens toe op uw eigen situatie.
9. Ook bij de wat ik noem ”landgoedruzies” waar ik helaas als advocaat (dus ook daar speelt
dat ik te laat ben ingeschakeld) maar ook als mediator heb helpen beslechten of althans
een poging daartoe heb ondernomen, speelde besluiteloosheid en frustratie daarover
een hoofdrol bij het conflict. Ik kan helaas zelfs geen geanonimiseerde casus daarvan met
u bespreken, gezien de buitenplaats-wereld heel klein is en men direct een zaak zou
kunnen herkennen. En strikte discretie is voor mijn cliënten essentieel, zoals u zult
begrijpen.
10. Maar dat de ene wil of moet verkopen en de ander niet kan (uit)kopen en dus het geheel
extern verkocht moet worden en dan de band met de familie daardoor verloren gaat en
de familieverhoudingen langdurig verziekt zijn, dat zal u dan niet verbazen.
11. Het navolgende ziet in het algemeen op gemeenschappelijk en op behoud over de
generaties gericht familiebezit, zoals familiebedrijven, landgoederen,
kunstverzamelingen, maar zeker ook buitenplaatsen en kastelen. Of daar ook, zoals in
familiebedrijven en landgoederen, een verdienmodel op mogelijk is, is misschien niet altijd
het geval. In mijn presentatie ga ik daar nu even wel van uit. Denk aan verhuur aan een
architectenbureau van het koetshuis etc. Waar dat niet mogelijk is blijft het
gemeenschappelijk gebruik een onderwerp, waar spanningen door kunnen ontstaan die
een bedreiging voor het voortbestaan van de particuliere historische buitenplaats in de
familie kunnen veroorzaken.
12. Gemeenschappelijk gebruik, bijvoorbeeld door om toerbeurten er van te genieten en het
netjes achter te laten voor de kritische volgende gebruiker (denk aan van Zuylen op
kasteel de Haar), het samen dragen van de kosten en het besluiten over het doen of
uitstellen van investeringen: allemaal onderwerpen waar spanningen door kunnen
ontstaan die een bedreiging voor het voortbestaan van de particuliere historische
buitenplaats in de familie kunnen veroorzaken.
13. Misschien treft u in het geheel niets nieuws aan in mijn verhaal. Naast het genoegen of
de ergernis van de herkenning geldt dan dat u zich van hetgeen ik benoem temeer bewust
zult zijn en dat is al een grote winst: het vroegtijdig herkennen van een stramien kan
ellende voorkomen.
14. Wat zijn nu die drijfveren?
Omgang binnen de familie met een historische buitenplaats
Hoe langer buitenplaats of kasteel in de familie is, hoe meer het door de familieleden als
onvervreemdbaar wordt beschouwd. Daarbij treedt binnen de familie niet zelden spanning
op tussen het groepsbelang en het individuele belang, loyaliteit versus eigen prioriteit. Het
tijdig onderkennen van deze (potentiële) spanning is van existentieel belang en kan
conflicten voorkomen of oplossen.
De neiging tot behoud versus verandering
Al na een of twee generaties ontstaat dat bijzondere gevoel van behoud en
rentmeesterschap (ervan genieten, goed beheren en netjes doorgeven aan de volgende
generatie).
Waar komt dat bijzondere gevoel van behoud en rentmeesterschap vandaan?
Trots; vanuit trots op dat bezit: het is schitterend en dat wordt algemeen, ook door derden
die u niet eens kent, zo beschouwd en gewaardeerd en het is van u. Dat maakt trots en dat
is emotioneel van grote invloed op ieder van de eigenaren.
Persoonlijke verbinding; u bent mede-eigenaar, heeft er de macht over, heeft het in handen
het goed te beheren en bewaren en dat moet ook en daar moeten zo nodig andere zaken
in uw leven vaak voor wijken. En dat persoonlijke commitment geeft een enorme
persoonlijke verbinding.
Die verbinding kan ook abstract zijn, op afstand. Of dat nu als aandeelhouder, niet
werkzaam of woonachtig op de buitenplaats of het kasteel is of anderszins, het gaat om de
plaats die het bezit in iemands persoonlijke leven inneemt. Ik ben zelf woonachtig in het
centrum van Amsterdam, maar alleen al de wetenschap dat ik any moment naar ons
familiehuis op het platteland kan gaan, ontneemt mij een gevoel van claustrofobie in de
stad en schept een band met het bezit die vanzelf neigt naar voortbestaan en behoud
ervan binnen de familie.
Maar ook door persoonlijke, concrete betrokkenheid. Bestuurlijk, of als de rentmeester
naar de pachters, de medewerkers en vrijwilligers. Denk ook aan uw eigen handen
(werken voor de buitenplaats). Wij hebben thuis zgn. Groenweekends (zoals gisteren),
waarop de familieleden samen met de Next Gen helpen de tuin en omgeving in orde te
houden, lekker zagen en takken slepen, spitten, soep bij de lunch en borrel toe. Dat
verbindt en leidt eveneens tot dat bijzondere gevoel van behoud en rentmeesterschap.
En
Loyaliteit naar de familie; ook vanuit loyaliteit naar de familie als geheel komt dat
bijzondere gevoel van behoud en rentmeesterschap voort; van in goede staat en binnen de
familie willen behouden: de overige familieleden en ook de volgende generatie zouden het
je kwalijk kunnen nemen als je dat niet deed en dat wil je graag voorkomen.
Deel van jouw Identiteit; zeker als het een alom gerespecteerd gemeenschappelijk
familiebezit betreft, straalt dat respect ook af op de individuele familieleden. Die daar een
zekere status en wellicht ook deels hun identiteit aan ontlenen. Daar hoort weer bij het
mede dragen van verantwoordelijkheid: men heeft het sterke besef dat het bezit ook een
maatschappelijke, publieke functie vervult, zeker voor de omgeving en het besef dat het
door de familie als goede rentmeesters in stand gehouden en pico bello aan de volgende
generatie doorgegeven moet worden.
De neiging tot behoud versus verandering; er hoeft, als dat al kàn, door het bezit ook niet
zozeer telkens meer winst gemaakt en uitgekeerd te worden, gezond voortbestaan binnen
de familie wordt veel belangrijker en ook toereikend gevonden. Deze houding kan
inmiddels zelf weer flink botsen met de noodzakelijke bedrijfsvoering van het bezit. Na een
echtscheiding of pensioen van een der eigenaren/broers/zusjes kan deze houding
(voortbestaan is voldoende, winst hoeft niet) ook botsen met de veranderde behoeften van
een lid of leden van de familie. Behoefte aan een maandelijkse kostenvergoeding of de
vergoeding door (het bestuur van) de buitenplaats of het kasteel van de belastingaanslag
vanwege het bezit kan door de nieuwe omstandigheid van de gescheiden of
gepensioneerde familieleden tot een actievere en meer commerciële bedrijfsvoering
nopen. Die meer commerciële bedrijfsvoering kan überhaupt al nodig zijn en dan kunnen
dergelijke veranderingen spanning veroorzaken met de noodzakelijke bedrijfsvoering,
waarin het immers nodig kan zijn om te reserveren voor te plegen investeringen of zelfs om
bij te moeten laten storten door de familie/ aandeelhouders. Dan moet de familie
“gemasseerd” en overtuigd worden tot (voor hen onwenselijke) actie.
Ik moet daarbij altijd denken aan het verhaal van De Kersentuin van Tjechov:
Het stuk speelt zich af in het jaar 1900, in een Russisch landhuis dat omgeven is door een
kersentuin. Anja, de dochter van de landeigenaar Ranevskaja, haalt haar moeder terug uit
Parijs omdat ze inmiddels zo diep in de schulden zitten dat ze het huis per opbod moeten
verkopen. Anja’s moeder was vijf jaar geleden met haar geliefde naar Parijs vertrokken
nadat haar jonge zoon was verdronken in een nabijgelegen rivier. De broer van
Ranevskaja, Gajev, kan ook niet met geld omgaan en heeft eveneens in Parijs al zijn geld
verloren.
Redding komt wanneer een rijke koopman genaamd Lopakhin voorstelt om datsja’s te
bouwen op het landgoed, zodat er in de zomer gasten kunnen verblijven tegen betaling. Hij
wil hiervoor de volgens hem nutteloze kersentuin verbouwen. Deze tuin is echter het
kenmerk van het landgoed. De enige andere oplossing is als Varja, de pleegdochter van
het gezin, met Lopakhin zou trouwen, maar dat plan blijkt niet uitvoerbaar.
In de rest van het stuk proberen verschillende personages de kersentuin te redden, maar
zonder succes. Aan het eind geeft Ranevskaja een groot feest, maar op de achtergrond is
te horen hoe de kersentuin gekapt wordt…
Conclusie: uit al hetgeen ik tot nu heb gezegd, kun je concluderen, dat er een neiging tot
behoud en een afkeer tegen verandering ontstaat en dat die -op zich positieve- drijfveren
dan ook tot spanningen kunnen leiden en daarmee een gevaar voor de Buitenplaats
vormen.
Voor een goed besef ervan en voor een goede omgang ermee is het volgende van
belang:
Verschillende systemen
Ik ontleen het navolgende aan wetenschappelijke studies over Familiebedrijven. De
vergelijking met Buitenplaatsen en kastelen klinkt u misschien wat vreemd in de oren,
maar is, net als met landgoederen, heb ik in mijn praktijk gemerkt, heel wel mogelijk en
ook zinvol.
Er spelen, zeker bij de bedrijfsvoering/exploitatie/gebruik van een buitenplaats mede door
de familie zelf, twee systemen:
het “bedrijfssysteem” en
het “familiesysteem”,
ieder met een eigen dynamiek.
Die twee schuren soms wel tegen en over elkaar. Met name als de zakelijke en emotionele
belangen uiteenlopen. Denk aan de broer die de directie voert en aan zijn eveneens op het
bedrijf werkzame zusje dat aan hem rapporteert, maar geen ‘orders’ van broers accepteert
(het gaat bij familiebedrijven dus over Bedrijf, maar ik pas het nu toe op de buitenplaats of
het kasteel).
In het bekende driecirkelmodel van Tagiuri en Davis worden de verschillende rollen
van een individueel familielid binnen of in relatie tot de buitenplaats of het kasteel als
“bedrijf” onderscheiden (familielid, eigenaar-aandeelhouder en/of bestuurder/medewerker).
Alleen al een bewustzijn van dat onderscheid helpt de familieleden enorm om de oorzaak
van spanningen te zien en te beseffen dat het niet zozeer de persoon van de ander, maar
zijn ‘functie’ is die tot een conflict leidt. Begrip daarvoor kan het conflict helpen oplossen.
Even iets meer over dat driecirkelmodel:
John Davis en Renato Tagiuri hebben 40 jaar geleden aan de Harvard Business School
een model gepubliceerd dat laat zien hoe familiebedrijven eruit kunnen zien. Dat kan
namelijk nogal verschillen: hét familiebedrijf bestaat niet. Alle familiebedrijven hebben
echter wel te maken met een samenspel van familie, eigendom en bedrijf. De aan u
uitgereikte afbeelding laat zien hoe het werkt.
Dit driecirkelmodel is ontwikkeld in 1978 en wordt al jaren wereldwijd erkend als middel
om de dynamiek binnen een familiebedrijf overzichtelijk te maken.
ACTIE: schrijf eens op in welke categorieën ieder van de familie valt? Sla niemand over,
ook de eventuele koude kant niet. En bepaal dan meteen even of de koude kant familie is
of niet.
1. Dit zijn familieleden die geen eigenaar zijn en verder ook geen functie binnen het
bedrijf hebben.
2. Dit zijn familieleden die verder geen functie binnen het bedrijf hebben, maar wel
eigenaar zijn.
3. Dit zijn familieleden die een functie binnen het bedrijf hebben, maar geen eigenaar
zijn.
4. Dit zijn eigenaren van buiten de familie die verder geen functie binnen het bedrijf
hebben.
5. Dit zijn familieleden die eigenaar zijn en een functie binnen het bedrijf hebben.
6. Deze mensen hebben een functie binnen het bedrijf, maar zijn geen eigenaar en
geen familie.
7. Dit zijn mede-eigenaren die van buiten de familie zijn en een functie binnen het bedrijf
hebben.
Dit helpt u om bewust te worden van de verschillende rollen van een individueel familielid
binnen of in relatie tot de buitenplaats of het kasteel als “bedrijf”, door deze te
onderscheiden.
Naast drijfveren zijn er nog overige familiale risico’s, bedreigingen
Onduidelijke wensen van de overleden overdrager; een ander punt van aandacht is de vaak
niet uitgesproken en ook vaak niet-uitgevoerde eigenlijke successiewens van de overdrager
(hier verder even ‘vader’ genoemd). Daarover vinden, na zijn overlijden, dan jarenlang
elkaar bestrijdende exegeses plaats (‘dat zou vader nooit gewild hebben’, ‘dat zou vader
precies zo gedaan hebben’). Die leiden tot conflict of uitstelgedrag en (soms fatale)
besluiteloosheid. Het is daarom nuttig die wensen en motieven op te schrijven in een apart
(niet bindend) document (letter of wishes).
ACTIE: schrijf nu eens op welke uw eigen wensen en gedachten zouden zijn voor uw
opvolging? De eerste gedachte die bij u opkomt, u mag hem helemaal geheim en voor uzelf
houden! Maar wèl opschrijven.
De troonopvolger versus de anderen en hun gelijkberechtiging; voor de eigenaar van een
buitenplaats of kasteel zullen bij het zoeken naar de juiste opvolger vermoedelijk
meewegen: het belang om het bezit goed te beheren en de familie(naam) eraan verbonden
te houden, de zgn. “dynastieke belangen”. We kenden in Nederland lang het zgn.
eerstgeboorterecht. Dat recht had als voordeel ten opzichte van een proportionele verdeling
van de erfenis, dat het versplintering van landbouwgronden en andere eigendommen
tegengaat. Daarnaast gold als voordeel dat de relatie met de familie er (voor derden
kenbaar) mee bleef geborgd. De anderen, broers en zusjes, bleven dan ter compensatie
altijd welkom (bijvoorbeeld om er te trouwen) en als er bij deze (financiële) problemen
opkwamen, nam de opvolger de verantwoordelijkheid zich daarover te ontfermen.
Inmiddels is het idee van gelijke verdeling tussen alle kinderen gemeengoed geworden. Met
natuurlijk alle risico’s voor dat behoud tot gevolg. Vroeger hadden de boeren op dit dilemma
een antwoord: middels welbewuste geboortebeperking zouden zich dergelijke situaties niet
snel meer voor kunnen doen. In Duitsland zien de andere kinderen tot op de dag van
vandaag nog ‘vrijwillig’ af van hun aanspraken (tegen een apanage: hulp in (financiële)
nood).
Het betreft sindsdien in Nederland echter een thema dat iedere landbezitter met meerdere
nakomelingen kent: ‘Hoe houd ik de zaak nog bijeen en binnen de familie, zonder boze
blikken wegens onderbedeling van de andere kinderen?’
Daaraan kan getracht worden met juridische middelen tegemoet te komen, zonder de
eenheid van het bezit te verbreken. Bijvoorbeeld door inbreng van de aandelen in een STAK
tegen uitgifte van (stemrechtloze, maar wel dividendgerechtigde) certificaten aan de overige
familieleden en met steun van de fiscale regelingen zoals de NSW en ANBI. En zo kan de
overdrager tòch die gewenste opvolger aan het roer zetten. Het is dan wel zaak om de
governance ervan goed en vooral tijdig vast te leggen:
– wie gaan er in het bestuur van de STAK zitten,
– welke besluiten vereisen een gekwalificeerde meerderheid?
– welke is de positie van de certificaathouders (vergadering)?
Regel dat vóórdat het punt gaat spelen!
Risico van afnemende betrokkenheid; echter neemt met het wegvallen van stemrecht de
(voor het voortbestaan van het gemeenschappelijk bezit essentiële) betrokkenheid van de
anderen dan de opvolger in aanzienlijke mate af. Met alle negatieve gevolgen voor het
duurzaam behoud van dien: als deze “gratis ambassadeurs” afhaken en/of als zij hun
aandeel willen verzilveren brengt dat het bezit in gevaar. Daarom wordt vaak tegelijkertijd
actief beleid met name richting Next Gen bepaald en uitgevoerd om hen betrokken te maken
en houden. Daarvoor zijn goede governance-afspraken (over de rol en macht van die Next
Gen) overigens onontbeerlijk, zo is mij gebleken. Doe daar dus werkbare en heldere
voorstellen voor.
Wantrouwen jegens de opvolger; wat men ook vaak ziet is, dat deze roerganger niet geheel
in zijn kwaliteiten door de anderen binnen de familie wordt vertrouwd (“een externe
deskundige is veel beter”). Ook al is uit onderzoek naar (met historische buitenplaatsen en
kastelen vaak goed te vergelijken) familiebedrijven gebleken dat zijn loyaliteit het, qua
succes voor de “onderneming”, doorgaans wint van de externe deskundigheid, ligt hier de
reden voor veel spanningen binnen de familie. Dat heeft, uiteraard, ook te maken met de
plaats van de opvolger in het al besproken Familiesysteem. Inmiddels frustreert dit de
opvolger uiteraard in aanzienlijke mate.
Dreiging van de “uitstappers”; tot slot nog een laatste kenmerkend voorbeeld van familiale
spanningen op een historische buitenplaats/kasteel: een der familieleden wil “uitstappen”
(zeg om goede en financiële redenen), maar de anderen kunnen hem of haar niet uitkopen.
Dan komt het einde van het behoud binnen de familie in zicht. Dat wordt de uittreder–in-spe
verweten, maar die kan vaak niet anders. Veel familieleden blijven dan ook, ondanks botsing
met hun individuele belangen loyaal, al is het uit angst voor ”het verlies van de zaak is ook
voor henzelf het eind van het vermaak”.
Voor u is het zaak niet slechts zichzelf te toetsen en de vraag te stellen of u dit allemaal
herkent. Veel belangrijker is nog te beseffen, dat dit dus óók geldt voor al uw broers en
zusters, ook al laten ze dat u niet merken. Die staan er al net zó in (als u), hebben er althans
net zo mee te maken, echt waar!
Ik merk in de praktijk dat mensen het héél erg lastig vinden om dergelijke (ook: potentiële)
spanningen, zoals ik het maar samenvat, met derden te delen. Het buitenhangen van de
vuile was is geen pretje en men denkt wellicht ook dat het misschien allemaal wel meevalt
(en dan stelt men het nemen van actie weer verder uit, met alle desastreuze gevolgen van
dien). Een ander ding is onze eigenwijsheid: “dat kunnen we toch zeker zèlf wel oplossen,
daar hebben we toch geen externe voor nodig? Brrr., zeker niet! Neen, zeker weten! Oh, ja?
En waarom is het dan nog niet opgelost?”
Velen van ons hebben de neiging het niet meteen op de spits te drijven en even te laten
betijen. Maar de ergernissen verdwijnen daar niet van, die blijven zich telkens opstapelen.
Daarmee gaat de rek er op zeker moment uit, is de positieve energie en wil om er nog wat
van te maken op zeker moment gewoon op en wil men niet meer met elkaar verder. Als dàn
de vuile was buiten gehangen wordt zijn de rapen wel gaar, dan ìs de zaak stiekem al op de
spits gedreven. En dan is de kans om het tij nog te keren heel klein geworden.
Escalatiemodel
Al het vorenstaande is te plaatsen in het zgn. escalatiemodel:
• – Het begint met ongeuite onvrede
• – Vervolgens komt het tot geuite onvrede
• – En daarop beland je dan uiteindelijk in een procedure
Hoe eerder je onderkent dat er onvrede is, dat je die escalatieladder bent opgegaan althans
ervoor staat, hoe makkelijker het is om het op te lossen of te voorkomen. Preventie is de
goedkoopste, procederen de duurste en ook meest emotionele oplossing. En vaak word je
dan door de rechter ook nog de gang op gestuurd om alsnog met elkaar te gaan praten. Dan
dat laatste toch beter maar meteen, of niet soms? De truc is zo vroeg mogelijk te herkennen
en te erkennen dat het risico van escalatie is opgekomen en dat bespreekbaar te maken,
terwijl de natuurlijke neiging van ons is, dat juist zo lang mogelijk uit te stellen.
Nú kun je nog afspreken met elkaar wat te doen als er een conflict ontstaat: governance-
wise een procedure daarvoor afspreken, eventueel door een (soort van) mediation-clausule
in te bouwen, bijvoorbeeld in de visie, de statuten of in een familiestatuut of separaat
document dat allen ondertekenen en waarin je afspreekt wat je dan doet en wanneer je
bijvoorbeeld een derde inschakelt, zodat je in onderling overleg maar onder zijn leiding het
probleem bespreekt. Want zònder die derde maakt het gesprek het vermoedelijk alleen
maar erger!
Laat een deskundige helpen met het formuleren van die clausule of een al bestaande
regeling scannen en aanpassen.
Als u de leiding heeft in het familie-overleg en ertegenop ziet dit aan de anderen voor te
stellen (omdat die het dan misschien op voorhand al afschieten), nodig dan een expert als
externe spreker uit om hierover een praatje te houden op de gebruikelijke vergadering, dan
voorkom je misschien het verzet en dan kunnen jullie er nadien over besluiten en escalatie
nog voorkomen.
Kortom: Leg het vast! Nu, nu het nog kan. Je gaat toch ook niet over de
arbeidsovereenkomst onderhandelen als je juist van elkaar af wilt?
Ik denk dat dàt goed voor u allen als lid van de VPHB is, dat u zich daarna vandaag
misschien temeer bewust van wordt en tijdig aan de knoppen gaat draaien om die spits
waarop het anders gedreven wordt niet te hoeven bereiken.
De Conclusie
De conclusie luidt,
• dat dit op vrijwel iedere particuliere buitenplaats en kasteel kan spelen;
• de situatie bij u is in die zin helemaal niet uniek;
• dat zich ervan bewust zijn en er binnen de familie tijdig over spreken en aandacht aan
geven, bij voorkeur onder leiding van een discrete en externe (ervarings)deskundige
al heel veel ellende kan voorkomen en positieve energie voor als het wèl nodig is,
bespaart.